‘PAPPA, KUNNEN WE HIER BLIJVEN WONEN?’

Nooit klaar
Herman herpakte zich ook, vanuit zijn ondernemershart: ‘Je wordt ook geen ondernemer, je bént het. Het zit gewoon in je. Zodra ik maar vóél dat ik in een comfortzone terecht kom, word ik onrustig. Dat vind ik saai. Ik tem die onrust met m’n ondernemerschap. Dat gaat nooit over. En ondernemen is nooit klaar. Dat maakt het leuk, maar het is, als ik eerlijk ben, ook een last, voor mezelf en misschien nog wel meer voor m’n omgeving.’

Verslaafd aan groei
‘Gelukkig is het wel zo: hoe langer je het doet, hoe makkelijker het wordt. Je wordt er op den duur zelf beter in, je krijgt steeds betere mensen om je heen, je kunt steeds meer mensen met één telefoontje bereiken, en daar word je zelf wéér beter van. Zo probeer ik het elke keer weer beter, leuker, groter, mooier te maken. Dat is ook het verslavende aan groei, dat je blíjft geloven dat dingen beter kunnen.’
‘Mijn ervaring, met name in de laatste jaren, is dat je rustiger moet worden om meer risico te kunnen nemen. Anders ben je zelf het risico. Bij mij kwam die rust vooral doordat ik zelfverzekerder ben geworden, meer lef heb gekregen.’

Roemloos ten onder
‘Ja, natuurlijk, we zitten ook wel eens mis. Kijk, wij kunnen goed dingen vanuit een niche naar een groter publiek brengen. Poké bowl is een goed voorbeeld. Voordat we die bij NRC gingen verkopen, gebeurde dat alleen in kleine poké bowl-winkeltjes. Gin-tonic ook, dat hebben we vanuit cocktailbarretjes naar het grote publiek gehaald. Maar datzelfde idee werkte bij superfood, groentes met hogere voedingswaarden, helemaal niet. Wij dachten dat het op doorbreken stond. Groots geïntroduceerd, maar na drie maanden roemloos ten onder.’

Op de korte baan
‘Ik heb ook wel eens een baan gehad, hoor. Direct sales. Vijf maanden gedaan. Verschrikkelijk. Hoe moet ik het zeggen… Als je een wild dier in een kooi zet, wordt hij ongelukkig. Net als een getemd dier niet kan overleven in de wildernis. Het ene dier is niet betere dan het andere, maar of iemand tot zijn recht komt, hangt voor een heel groot deel af van de omgeving.’

Eén vrije dag
‘Ik opende m’n eerste horecazaak in 2001. Voor het eerst fulltime in de horeca. Voor het eerst een leidinggevende positie. Dat was best een grote stap. In het begin heb ik zeven dagen in de week gewerkt, van openen tot sluiten. ‘s Ochtends de toiletten schoonmaken, 's nachts de kas tellen. Na vijf maanden heb ik één dag vrij genomen. Ja, ik ben die dag nog wel even gaan kijken, haha, of het allemaal goed liep voor de gasten. Als ik nou héél eerlijk ben: ik voelde die ene vrije dag tóen als een groter risico dan nú de aankoop van het hele Westerpaviljoen.’

Schippersinternaat
‘Ondernemen is in onze familie wel de standaard. Ooms, tantes, opa’s, oma’s, mijn ouders: iedereen was ondernemer of zelfstandige. Mijn vader en moeder zaten in de binnenvaart. Ze woonden aan boord, hadden niet eens een huis. Ja, dat betekende toen opgroeien in een internaat. In het centrum van Rotterdam.’
‘Hoe was dat? Ik wist niet beter dan dat andere kinderen door hun ouders van school werden opgehaald en ik terugliep naar het internaat. Ik zeg tegen m’n kinderen wel eens: “Jullie groeien voor het eerst in een gezin op, maar ik ook…”’
 

‘Elke maand dat ik dicht ben, kost straks drie tot vijf maanden om de schuld in te halen’

Trotse vader
‘Nou ja… Ik denk dat mijn vader het nu wel tof vindt om te zien hoe het gaat. Maar ook wel met zorgen hoor, in de coronatijd. Dan ben ik eigenlijk rustiger dan hij. Maar wat wel zo is: je hebt aardig wat opgebouwd en het kan zo maar weg zijn. Ik heb in het afgelopen jaar gemerkt dat ik ook maar een pionnetje ben in een heel groot spel. Toen we net gesloten waren, wisten we helemaal niks, hè. Nu zijn die steunmaatregelen er. Niet voldoende, maar ze zíjn er, maar net na die sluiting was het allemaal heel onzeker.’

Tunnelvisie
‘Zeker achteraf gezien heeft de politiek de horeca te veel en te lang als deel van het probleem gezien in plaats van als een deel van de oplossing. Ik ben ervan overtuigd dat we, op een veilige manier, veel eerder open hadden gekund. Maar ja, ze waren nou eenmaal een weg ingeslagen…’ 

Leergeld
‘Wat dat betreft zitten we in twee werelden. Als je als ondernemer een fout maakt, betaal je hem zelf. Dat heet dan leergeld. Zo groei je als ondernemer. Maar in de politiek heb ik heel weinig zelflerend vermogen gezien. En een grote afstand van de werkelijkheid! In normale tijden viel me dat niet zo op, maar nu, in een crisissituatie komt dat wel pijnlijk aan het licht. Het motto was “we doen het samen”, maar zo is het gewoon niet gegaan, zeker niet voor de horeca, de cultuur, de jongens van de evenementen en de reisbranche.’

Schuld opbouwen
‘Horeca-ondernemers bouwen nu ongeveer 20 procent van hun gemiste omzet als schuld op. Dat gaat bij mij best wel om veel geld. Hoe ik dat zo lang kan volhouden? Heel simpel, omdat we een deel van wat we tekortkomen bij de Belastingdienst opbouwen als schuld. En bij de huurbazen: de meesten hebben echt meegewerkt, maar ook daar bouw ik elke maand schulden op. Dat moet wel een keer terug…’

Bange banken
‘Daarom heeft de horeca nog relatief weinig faillissementen. Iedereen bouwt overal schuldpotjes op. En de banken zijn hun positie kwijt omdat de Belastingdienst, als het er echt om gaat spannen, voorgaat op alle andere schuldeisers. Dus een bank laat niet zo makkelijk meer een ondernemer vallen, want als zijn zaak omvalt, gaat alles wat er nog in zit naar de Belastingdienst.’

Terugploegen
‘Elke maand dat ik dicht ben, kost straks drie tot vijf maanden om de schuld in te halen. We zijn nu dertien maanden dicht of beperkt open, dus ik reken op drie tot vijf jaar. Nou heb ik nog een paar jaar te gaan, dus ik loop dat wel weer in. Maar de collega’s die aan het einde van de rit zitten, die zijn hun pensioen kwijt en hebben niet meer de tijd om het terug te verdienen.’

Liefde kan je niet timen
‘Ja, het Westerpaviljoen… Liefde kan je niet timen. Dit was het moment. Bij zo’n zaak kan je nauwelijks over de prijs onderhandelen, ook niet tijdens een crisis. Je mag eerder blij zijn dat het je wordt gegund. Dat ben ik ook. Het is zakelijk gezien wel een groot risico, maar ik wist binnen drie seconden al dat ik het ging doen. Ik heb er heel weinig mensen bij betrokken. Mijn familie wist het niet, mijn vrienden niet, alleen twee vertrouwelingen uit het bedrijf. Uiteindelijk hebben we iedereen voor een voldongen feit gesteld. Omdat ik zeker wist dat anders iedereen het uit mijn hoofd zou willen praten.’

Lieve jongens
‘Ik heb wel geleerd wat échte druk is. Die heb ik financieel wel gevoeld hoor, zeker in die eerste maanden van de crisis. Kijk, nu verlies ik elke dag geld, maar het is wel een gecontroleerde situatie. Maar toen… 
Mijn kinderen vroegen op den duur: “Pappa, kunnen we hier blijven wonen?” Tsja, ik kon ze daar oprecht geen antwoord op geven. Uiteindelijk zei ik: “Ja, dat gaat wel lukken!” Maar ze mérkten dat ik niet zeker van m’n zaak was. ‘Pappa, je hoeft het niet te zeggen om ons gerust te stellen hoor’, zei m’n oudste…. Elf jaar was hij toen. Heftig hoor… Ja…’

Groei
‘Ik heb wel geleerd dat ik onder zo’n enorme druk minder helder denk. Dat was een kant van mezelf die ik nog niet kende. Toen heb ik bewust belangrijke beslissingen even in de tijd vooruitgeschoven. Dat was best lastig voor iemand die gewend is snel te beslissen en snel onrustig wordt. Ik heb mezelf beter leren kennen en daar ben ik ook weer een betere ondernemer van geworden.’